Talent Management

Paris, 8 December 2014

Talent Management: why is it crucial ?

-The first reason is that in a market of hypercompetition and uncertainty, Talent Management encourages employees to perform better and be more involved in the business. The business environment has become more and more in favour of capable individuals who can “make a difference” and “bring value”. The business is seeking excellence through talents which possess “individual, competitive advantages” for the business, which express themselves through those who do better than others and through their exceptional behaviour.

-The second reason is: “if you take care of the people, they take care of the business”; to develop the individual talent and excellence. Essentially all the businesses today benefit from the same process of R&D, production, logistics, purchasing (…) so what really makes the difference is the talent. These men and women, equipped with exceptional personal assets, are capable of “making the difference” and of bringing a distinct strategy to the company. The company is aware that it would be unable to replace a particular talent so once a talent leaves the business, it becomes an unbalanced and unsettled system.

-The third reason is that the business must know how to retain talent: it’s an everyday struggle and the environment must be stimulating and appreciative in order for a talent to stay in the same business. In fact, a talent is often more mobile since it is more sought after than others. The company must realise that the individual resources of a talent are only offered to them “temporarily” and not “indefinitely”. It is therefore a “precarious competitive advantage” for the company that it must capitalise on to the maximum in order to differentiate itself from its competitors within the same market.

Priscilla Motte
Partner
N.I. Partners
http://www.ni-partner.com

Le Management des Talents

Paris, 18 Décembre 2014 – Le Management des Talents : Pourquoi est-il crucial dans un marché pharmaceutique où il y a peu de recrutements ?

– La première raison est que dans un marché d’ hyper-compétitivité et d’incertitude, le Management des talents amène les salariés à être plus performants et plus impliqués dans le business. L’environnement de l’entreprise évolue de plus en plus en faveur des individus capables de « faire la différence » et d’ « apporter de la valeur ». L’entreprise est à la recherche de l’excellence à travers les talents qui possèdent pour l’entreprise des « avantages compétitifs individuels » qui s’expriment à travers ce qu’ils font mieux que les autres et à travers leurs comportements exceptionnels.

– La deuxième raison est : « If you take care of the people , they take care of the business »; Développer les talents et l’ excellence individuelle. En effet aujourd’hui toutes les entreprises bénéficient des mêmes processus de R&D, production , logistique, achats (…) alors ce qui fait réellement la différence ce sont ses talents. Ces hommes et ces femmes dotés d’atouts personnels exceptionnels et qui sont capables de « faire la différence » et d’ apporter à l’entreprise une stratégie de différenciation. L’entreprise sait qu’elle ne pourra pas remplacer un talent à l’identique car lorsqu’un talent quitte l’entreprise, c’est tout un système qui sera déséquilibré et bousculé.

– La troisième raison est que l’entreprise doit savoir fidéliser ses talents : c’est un combat de tous les jours et l’environnement doit être stimulant et reconnaissant pour qu’un talent reste dans la même entreprise. En effet, un talent est souvent plus mobile car il est plus sollicité que les autres. L’ entreprise doit réaliser que les ressources individuelles d’un talent ne lui sont offertes que « temporairement » et non pas « définitivement ». C’est donc pour l’entreprise un « avantage compétitif précaire » sur lequel elle doit savoir capitaliser au maximum afin de se différencier de ses concurrents sur son marché.

N.I. Partners :
European Leader in Executive search, N.I.Partners encompasses former partners of Neumann International . The company is specialized in Healthcare & Life Sciences and has a presence in all major European countries as well as Asia, Latin America and USA. Today N.I. Partners includes 25 offices and more than 200 consultants across 21 countries.

Priscilla Motte
Managing Partner
N.I. Partners
6 Avenue Franklin Roosevelt ,
75008 Paris
Tel : +33 1 70 91 55 71
Priscilla.motte@ni-partners.fr
http://www.ni-partners.com

Recrutement : L’émergence de nouveaux profils

Mars 21 Mars 2014,

Recrutement : L’émergence des Profil de type  “Digital”

Comment attirer des profils du “Digital” vers le secteur de la santé  ?Depuis trois ans nous connaissons une révolution du Digital sans précédent. Aujourd’hui 25 %  des Français achètent sur internet. Le secteur de la santé  doit donc se pencher sur ce business model de l’avenir : le Click & Collect. Ce serait parfois très efficace de passer sa commande de médicaments sur internet quelque soit l’heure  et,  de la collecter quand bon nous semble. Non ?

Beaucoup de sociétés  vont traverser  des changements importants du fait de la transformation de la chaîne du médicament. Les métiers se réorganisent autour de nouveaux enjeux  comme celui du service et de la satisfaction client, ou , de l’information au  patient et de l’accès à ses données médicales. Mais bien sûr, n’oublions pas tous les règlementations très strictes  qui touchent l’industrie de la santé. Cette révolution digitale est déjà très engagée au Royaume-Uni et aux USA  et on y recherche de plus en plus de nouvelles compétences spécifiques en Digital afin de préparer l’avenir  : les Community Manager et les Content Manager en sont un bon example.

Quels sont les profils de collaborateurs qui émergent dans ce nouveau modèle ?
Dans les fonctions de Content Manager et, dans d’autres industries comme le Food, Consumer Goods ou  Retail , ces profils sont transposables à d’autres industries comme à celui de la sante. Ils sont  responsables de l’E-Reputation, des Services proposés aux Shoppers, des contenus-info vus par les internautes soit avant, pendant ou après l’achat et, de l’ergonomie du site et des contenus. Ces profils sont  en général dans la Direction des ventes et travaillent en collaboration avec les fonctions du Marketing traditionnel. Ils sont responsables du pilotage des ventes sur des supports de distribution digital.

Alors quelles compétences pour ces nouveaux profils de Content Manager ? Avoir une bonne expérience des Ventes et du Marketing, avoir une expérience en tant que Category Manager  , avoir des compétences digital et surtout beaucoup de modestie. “Treat Content like a critical business Asset” Didier Presse, Directeur du développement des Ventes , Kellogs.

Le Community Manager, lui, existe déjà dans presque toutes les sociétés du secteur santé et consumer ainsi que d’autres secteurs. Il est responsable de la gestion des communautés, d’alimenter les communautés et animer les sîtes sur lesquels la société est présente.

Enfin, ces profil du “Digital” et venus d’autres secteurs ont une carte à jouer dans le secteur de la santé et  seront de plus en plus recherchés par les chasseurs de têtes.

Contact : Priscilla Motte – Managing Partner

Email : Priscilla.motte@ni-partner.com

Site : www.ni-Partner.com

 

Comment éviter un burn-out ?

AUJOURDH’ HUI COMMENT EVITER UN BURN-OUT (OU EPUISEMENT NERVEUX) ?

– Demandez la reconnaissance que vous méritez. Si votre patron ne vous fait pas de “feedbacks” alors, demandez-lui des feedbacks et allez vous-même les chercher car vous en avez besoin pour avancer en toute confiance. La reconnaissance de ses compétences est un vecteur de motivation puissant.

– Ralentissez. Changez votre rythme. Essayez de ne pas avoir un rythme trop soutenu tout le temps. Prenez des temps de respiration et pensez à respirer. Travailler au rythme d’une porsche vous rend efficace mais vous devez aussi savoir faire des pauses pour laisser refroidir le moteur. Certains trouvent difficile de ralentir mais le corps en a besoin pour récupérer de l’énergie.

– Occupez -vous de vous et de votre corps : sport régulier, alimentation équilibrée et respect des cycles du sommeil .

– Apprenez à mieux gérer vos émotions : Nous ne sommes pas “victimes” de nos émotions. Savoir gérer ses émotions, cela s’apprend et vous pouvez solliciter l’aide d’un coach extérieur à l’entreprise.

– Gardez du temps pour vous : se donner un peu de temps à soi-même entre les temps de travail, enfants, famille, amis (…) est primordial pour ne pas plonger dans l’épuisement nerveux. Faire des choses que l’on aime ou se reconnecter avec des passions (ex: musique, art, peinture, livres…). Peu importe à quoi mais, se consacrer un peu de temps à soi-même c’est aussi “se respecter” et respecter sa propre vie.

– Savoir Dire NON. Un collègue vous demande quelque chose à la dernière minute et ce n’est pas à vous de vous en occuper ? Dîtes NON, c’est à lui de prendre ses responsabilités et à mieux s’organiser (…).

– Mieux s’organiser : Tout le monde le dit et l’écrit mais c’est vrai, sachez vous ménager des plages de temps libre dans votre agenda pour gérer l’imprévu ou pour la créativité et, ne collez pas tous vos rendez-vous les uns après les autres.

– Sachez vous détendre simplement. Posez-vous vraiment la question suivante : Qu’Est-ce qui me détend ? Quels sont les petits plaisirs simples qui me permettent de me ressourcer même rapidement ? La détente est primordiale pour enrayer la spirale infernale du brun-out.

21 Mars 2014, Paris

Priscilla Motte
Managing Partner
NI Partners
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WHY DO HIGH POTENTIALS LEAVE THEIR ENTERPRISE ?

“Why do high potentials leave their enterprise ?”

Today, in enterprises, we find fewer succession plans because things happen too hastily. Human Resources Directors have more to do with the crisis than organize the management of high potentials’ careers.

In times of crisis, the Human Resources Director invests more time in restructuring, lower costs and communication crisis. As a consequence, these disappointed and frustrated High potentials leave their companies.

The loss of High potential will be very expensive to businesses once these ones see mid-term effects on their business. Indeed, in recent years before the economic crisis, many companies have identified, integrated and developed High potentials but, today, they let them or make them leave to reduce internal costs or, on the pretext that there is no possible evolution in the short term.

Today, we make our own decisions for our career. It is no longer question of relying on Human Resources Directors to get your next position. Unfortunately, in times of financial and economic crisis, with growing international competition, companies have other priorities than manage careers of their executives and leaders.

Therefore, a fundamental question that must be asked is : “basically, what do I really want to do in my professional life? How do I want to be myself? What is my true added value ? ». To answer this question : DARE ACT, DARE TAKE RISKS, DARE CHANGE and DARE SUCCEED!

Priscilla Motte, Partner, NI Partners
14, Avenue d’Eylau
75016 Paris
+33.1.73.02.46.85
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Agood balance between young and senior people

 

“I believe that a company needs a good balance between young and senior executives “, young people are not necessarily the key to innovation.

Some of our clients employ techniques that are older than memory and methods are so new that they are considered trade secrets.

But whatever the technique, the execution relies on a highly motivated and dedicated human to give it life. And that’s why a company needs a good mix of young and senior people.”

 

Priscilla Motte

Managing Partner

NI Partners

Performance & People

Results of companies are the consequences of everyone’s behaviours within the company. That’s why in addition to investing into tools, KPI, process, R&D (…), companies should also invest in people and management systems in order to increase performance.

By creating and improving recruitment processes & quality of recruitments, training and development programs, coaching, management systems & behaviours (…), companies will make the difference with their competitors in the long term.

How to improve recruitment processes & quality ? by defining exactly the internal need in terms of profile, skills, education, experience, personality and qualities required for the position. if this is defined thoroughly, the recruiter or head hunter will find the best candidate for the position and the candidate will succeed in his/her new role and contribute to the company performance. To define exactly the profile, the n+1 and/ or president will have to be able to think short term and mid-term.

How to change people behaviours and make sure that they contribute to company performance ? for example, by changing internal assessment systems which will value team work and communication rather than expertise. Also, by developing, training or coaching people in order to improve or change behaviours. For this reason this is important that the CEO or President communicates clearly on company values and behaviours that are expected within the company especially if the organization is going through major changes.

Priscilla Motte – Partner – Neumann International

priscilla.motte@neumann-inter.com